Cas de coaching N° 1

Le contexte de la démarche de coaching

Au sein du CODIR Europe d’un groupe industriel, Philippe a pris un champ de management très important et nouveau dans l’organisation qui réunit les ventes, le marketing et la R&D. Un spectre large de métiers avec des attentes très fortes de la part des équipes réparties dans plusieurs pays et une exigence amplifiée par la diversité des sujets et problématiques.

Ces premiers mois de transition ont été particulièrement chahutés et denses par des changements successifs d’organisation du Groupe  et la cession d’une usine qui l’impactait très directement…

Les objectifs du coaching

• Développer de l’aisance dans le management à distance de ses collaborateurs.
  • Trouver les bons niveaux d’écoute, de délégation et d’accompagnement  pour des équipes aux profils très différents parfois plus jeunes, moins autonomes que celles qu’il a dirigées auparavant
• Structurer et muscler son organisation pour gagner en réactivité dans la mise en œuvre des décisions.
• Décrisper sa tension vers l’objectif en donnant plus de naturel à ses inputs, donner des clés de ses propres modes de fonctionnement,  de ses attentes et de ses besoins, savoir dire non.
• Accroître sa capacité à prendre de la hauteur pour apporter plus d’importance à l’engagement des personnes plutôt qu’à leur seule implication
  • Améliorer son mode de prise de décision et de communication
  • Avoir une communication plus présente, plus ouverte à la confrontation et aux échanges. Prendre le temps d’expliquer et de donner du sens
• Gagner en assertivité vis-à-vis de sa hiérarchie et de ses pairs
  • Se donner plus de liberté dans l’expression de ses idées et de ses convictions
  • Anticiper et se montrer pro actif dans les échanges
  • Aller chercher du plaisir dans la relation, s’ouvrir à une compréhension et une communication émotionnelle plus riche en sérénité avec lui-même

Cas de coaching N° 2

Le contexte de la démarche de coaching

Martin, directeur de business unit dans un groupe de hautes technologies, a démontré un grand professionnalisme et beaucoup de talent dans sa compréhension  du business et dans ses résultats. Il est pressenti par le CODIR Europe pour entrer dans le plan de succession.

Pour autant, son mode de communication et ses interactions avec son environnement sont décrits à certains égards comme rugueux et déstabilisants. Une perception qui entame son image de leader et bouscule la reconnaissance de son leadership auprès de personnes (pairs et hiérarchiques) moins  naturellement en phase avec sa forte personnalité.

Les objectifs du coaching

Martin souhaite travailler sur ses 10 à 20% de zones d’ombre et d’incertitude pour développer une plus grande harmonie avec ses pairs, gagner en puissance managériale en étant plus fluide, plus en phase avec son désir d’authenticité.

• Aller chercher du plaisir dans la relation, s’ouvrir à une compréhension et une communication émotionnelles plus riches, en sérénité avec lui-même, pour rétablir un meilleur équilibre relationnel, une plus grande proximité avec l’autre et in fine, améliorer son confort intérieur
• Moduler la recherche absolue de résultats et d’efficacité, qui est un moteur fondamental de son mode de fonctionnement et de sa réussite, en donnant plus de latitude entre  sa directivité intérieure, son sentiment d’urgence et la nécessaire prise de recul du manager dans l’expression de son leadership, y compris en situation de stress
• Consolider le travail personnel qu’il a déployé auprès de ses équipes (responsabilisation, écoute, développement des personnes…), accroître sa capacité à prendre de la hauteur, du recul sur ses objectifs immédiats pour apporter plus d’importance à l’engagement des personnes plutôt qu’à leur implication
• Valoriser sa posture de leader en donnant de lui-même et des performances de ses équipes une meilleure lisibilité dans les différents périmètres de l’entreprise, être donc plus naturellement perçu  dans son leadership
• Détecter les signaux faibles de ses interlocuteurs pour générer au bon moment plus de souplesse, de complicité et d’écoute.
• Décrisper sa tension vers l’objectif en donnant plus de naturel à ses inputs.

Cas de coaching N°3

Le contexte de la démarche de coaching

Jeanne  DRH depuis 6 mois de la filiale d’un grand groupe a demandé à son Directeur Général un coaching afin de l’aider à répondre aux exigences de ses missions  dans un contexte difficile (mise en œuvre de changements majeurs au sein du Groupe, équipe RH clairsemée et démotivée, business en mutation). Jeanne dit rencontrer des difficultés pour  prendre toute sa place au sein du Comité de Direction (seule femme et plus jeune que ses pairs) et adapter son mode de fonctionnement très opérationnel dans la filiale aux exigences de l’organisation matricielle du Groupe.

Les objectifs du coaching

• Mieux maîtriser ses émotions dans l’ensemble de cet environnement, et plus particulièrement vis-à-vis de ses pairs et de sa hiérarchie fonctionnelle
• Obtenir de sa hiérarchie le budget pour consolider son équipe avec un RH supplémentaire
• Savoir articuler les priorités de son service dans un contexte où les priorités Business peuvent souvent se confronter aux priorités de gestion RH du Groupe
• Gérer les besoins du business en apprenant à utiliser l’environnement, l’équipe RH et en s’appuyant davantage sur les patrons opérationnels
• Formaliser et communiquer sa stratégie, pour permettre de :
  • canaliser les échanges, le discours du service RH,
  • faciliter l’appropriation des opérationnels
  • étayer et optimiser ses plans d’actions
• Développer une capacité à démultiplier les relais pour co-responsabiliser et créer plus de coopération dans son environnement
• Asseoir son positionnement au sein du Comité de Direction : apporter de la valeur ajoutée sur les sujets Business, renforcer les échanges avec ses pairs, accepter les remises en question et développer plus de pédagogies pour exprimer ses choix et ses décisions
• Définir ses exigences, admettre qu’elle ne peut pas tout faire et satisfaire à toutes les attentes (choisir et renoncer/ savoir dire non), mettre en avant ses besoins avec plus d’assertivité au niveau des services partagés du Groupe et déléguer davantage.